Claves en las relaciones interpersonales

· Las palabras utilizadas. Muchas veces se habla demasiado rápido o en forma antipática; se juzgan los motivos de la persona y se responde de la manera en que se cree que debería ser tratada en ese momento; se abusa de términos emotivos como ‘lealtad’, ‘compromiso’ o ‘fidelidad’. El libro de Proverbios contiene muchas advertencias contra el uso poco sabio de la lengua, y la mayoría de ellas se refieren a hablar menos y pensar más.

· Comunicación no-verbal ineficiente. Por ejemplo, el líder mira repetidamente el reloj, fija la vista en el vacío y mueve la cabeza en forma amenazante. Sin necesidad de hablar ha comunicado lo siguiente: “No me molestes con esto, no estoy interesado y, más aún, tus ideas son siempre inservibles.”

· Mecanismos de escape. Siempre a la defensiva, el líder dice las cosas en abierta hostilidad. Consistentemente, proyecta la imagen que piensa aumentará su estatus, evitando la transparencia y la vulnerabilidad en su rol. Lo que parece un mecanismo de escape normal, puede convertirse pronto en una neurosis, a medida que su personalidad cambia y se enfoca más y más en sí mismo y menos en los demás.

· Motivación impropia. Los conflictos siempre estarán presentes en toda relación, pero se tornan especialmente desagradables cuando la gente se siente manipulada más que motivada por sus líderes. La motivación viene cuando las personas creen que sus líderes se preocupan por ellas, y no solamente por lo que hacen.

· Visión diferente del liderazgo. Por ejemplo, la autocracia puede producir resentimiento y generar conflictos constantes. Otra circunstancia puede ser la de tener siempre razón. Si alguien tiene razón todo el tiempo, intimida a la gente e impide que ésta se acerque a él, le comente sus problemas y, finalmente, termina aislado.

· Ayudar a que los demás entiendan su genuino interés por ellos. Por ejemplo, tener reuniones periódicas con los colaboradores en las que se hagan preguntas y se compartan los problemas. El apóstol Pablo siempre trabajaba con los miembros de su equipo misionero, explicando por qué se habían tomado determinadas decisiones y los planes que debían ser llevados a cabo. Él escuchó sus puntos de vista y, en muchas ocasiones, se sometió a lo que los otros pensaban (Hch. 11,13,15).

· Ayudar a que los demás entiendan los valores positivos de los conflictos interpersonales. Los conflictos no son necesariamente malos, dado que producen el desequilibrio necesario para que nuevas ideas sean así generadas. Por supuesto que existirán desacuerdos, pero el trabajo en el cuerpo de Cristo debe ser hecho en una atmósfera de confianza y respeto mutuo.

· Ayudar a los demás a desarrollar un estilo de liderazgo propio. La tarea del líder no es solamente liderar sino ayudar a que otros desarrollen su propio estilo de liderazgo. Éste se aprende por imitación. Si se trabaja en equipo con los subordinados, estos lo harán con aquellos a quienes ellos supervisan.

· Dominar las dinámicas propias del liderazgo de equipo. Un líder debe saber cómo involucrar a otros en el proceso de toma de decisiones, entender las características de los grupos en general (y particularmente del grupo con el cual trabaja), tener una buena idea del proceso de comunicación, y demostrar sensibilidad hacia los sentimientos y valores de otros.

· Aprender a escuchar a los subordinados. Las relaciones humanas dependen en gran parte de nuestra habilidad para escuchar. He aquí algunas pautas: retroalimentación (repetir lo escuchado para ver si se ha interpretado bien); prestar atención al otro; admitir ideas preconcebidas (dar a conocer a los demás el trasfondo del cual se proviene, para que ellos puedan comprender mejor los mecanismos que guían la toma de decisiones); autodisciplina, especialmente, disciplina de las emociones (evitar mostrar enojo, hostilidad o resentimiento en la conversación con un colaborador), y no interrumpir (no terminar las frases de los demás, sino esperar a que ellos lo hagan).